¿Por qué no todas las organizaciones son tan innovadoras como Google?

La respuesta quizá esta en que no todas las organizaciones están dispuestas a dejar que un día a la semana, sus empleados, piensen, compartan y trabajen sobre lo que ellos quieran, sobre lo que les gusta y les hace disfrutar y no sobre los objetivos concretos de negocio de la organización (así se creó Google Maps!)-

El conocimiento (de las personas) es el activo sobre el que actúan los procesos de innovación y este reside en el individuo, es su voluntad el desarrollarlo o no y, fluye en sus relaciones interpersonales. Es así como funciona la innovación, cuando el conocimiento se comparte, se intercambia y se combina, transformándose en una nueva oferta de productos o servicios que generan ventajas competitivas para las organizaciones. Por lo que la innovación se “alimenta” de la colaboración permanente entre personas dentro de las organizaciones (si son diversas, mejor).

Lo más importante de todo esto es que si el conocimiento se no se socializa, intercambia, combina y fluye en la empresa, no genera valor. En la mayoría de las organizaciones esto no ocurre de manera natural (en Google tampoco). Requiere de una actuación directiva que fomente y estimule estos comportamientos dentro de las organizaciones, dirigida a focalizar a las personas y movilizarlas hacia otras maneras de pensar y de hacer las cosas en los procesos operativos de hoy de la organización. Y esto lo consiguen de forma sistemática, produciendo “innovación” de forma sistemática y sostenida en el tiempo. La herramienta para ello es la implantación de una cultura innovadora.

Por lo que para ser una organización innovadora, parte de la tarea directiva debe estar enfocada en implicar a las personas en la innovación dentro de la organizacion y sobre todo, en impulsar una cultura de colaboración y de innovación. Hay 3 cosas en mi opinión esenciales para asegurar la sostenibilidad de la cultura innovadora en una organización:

  1. Focalizar la innovación y su práctica a toda la organización
  2. Descentralizar el proceso innovador evitando que este caiga sobre uno o pocos individuos en las organizaciones, generando cuellos de botella
  3. Arraigar en los equipos de trabajo comportamientos innovadores y colaborativos.

Este planteamiento nos obliga a trabajar en dos territorios diferentes:

  1. Territorio “macro” – común, transversal al que podemos denominar “corporativo” en el que es esencial introducir en la agenda de las personas…
  • Permeabilidad a “lo nuevo” y a lo de fuera ¿Por qué es necesario innovar?
  • Concretar los objetivos y estrategia sobre los que va a girar la innovación – tanto en la organización como los específicos de los equipos de trabajo – ¿Qué queremos hacer nuevo?
  • Concretar desde la Dirección lo que esperamos de cada persona independientemente de su cargo, función o responsabilidad, en términos de innovación
  • Transparencia (informativa y de conocimiento)
  • Espacios de diálogo y participación entre colaboradores y con la Dirección
  • Estímulo de la colaboración y gestión del conocimiento transversal en toda la organización- ¿Cómo lo vamos a hacer juntos?
  • Creación de espacios para experimentar crear un espacio para experimentar donde estos empleados puedan aprender y trabajar sobre sus propios proyectos.

 

  1. Territorio “micro”- en los equipos naturales de trabajo, en el que es esencial trabajar con los mandos para capacitarles a la hora de “aterrizar” la colaboración y la innovación como una realidad operativa de nuestros equipos.

Son los mandos los que, a través de la exigencia y de la ejemplaridad – deberán contribuir a arraigar en sus equipos de trabajo “procesos innovadores” permanentes. Algunos de los aspectos que deben trabajar en sus equipos son:

  • Transparencia (informativa y de conocimiento)
  • Facilitar entornos innovadores – creando espacios “seguros” para compartir y experimentar nuevas ideas
  • Curiosidad y diversión en los equipos para estimular el “poder crear juntos”
  • Flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones
  • Fomentar los diálogos abiertos sobre “cualquier cosa”
  • Libertad para asumir retos y permisibilidad ante el error y cultura de “aprender de nuestros errores”.
  • Estimular relaciones de confianza entre colaboradores (“win – win”) y de estos con los mandos
  • Estimular experiencias para poder dar feedback inmediato y constructivo a los colaboradores.

 

Para que estos procesos no se queden en “proyectos exóticos” (muchas veces impulsados por proyectos corporativos que no son capaces de arraigar una cultura real colaborativa que estimule la innovación en los equipos naturales de trabajo – espacios en los que se “materializa” la energía creativa de las personas) – es importante sistematizar, desarrollar sistemas internos que concreten que comportamientos queremos reforzar en las personas (procesos de trabajo y procedimientos, recompensas, políticas….) para que a través de un liderazgo activo, estimulen comportamientos que fomenten la innovación colectiva en nuestros los colaboradores.

 

Vamos, que desarrollando e implantado una actuación permanente, sostenible, sistematizada e impulsada desde la Dirección que estimule una cultura colaborativa dirigida a la innovación, todos podemos ser Google (o por lo menos intentarlo).

 

Si quieres hablar de este artículo o de otras cosas relacionadas con la colaboración y la innovación, paula.alvarez@alcor.es

 

 

 

 

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