Comparto hoy una experiencia que se ha repetido ante mí en varias organizaciones, y sobre la que he aprendido que, aunque en principio resulta tentadora, muchas veces acaba siendo una escusa/trampa.
En tres de los clientes a los que atiendo hemos implantado un proceso por medio del cual sus directivos departamentales y territoriales asumen el liderazgo de la comunicación con sus equipos. Es decir, además de la actuación corporativa de comunicación que se realiza y se anima desde el equipo central de Comunicación Interna, cada dirección departamental y geográfica ha asumido el reto de realizar su propia reflexión estratégica sobre cómo desplegar mejor su comunicación interna (con sus equipos) para impulsar el logro de sus objetivos de negocio o funcionales.
Pues bien, incluso en aquellas direcciones más comprometidas con el despliegue de la CI en su ámbito observo la tentación de demorarse analizando, de realizar encuestas, de profundizar en los problemas… Todo eso está muy bien, pero he aprendido que, en ocasiones, detrás de esa propensión al análisis está…
- Una comprensión no suficientemente clara de que las debilidades de comunicación no se detectan solo a partir de las opiniones de los empleados: nosotros, como directivos, también debemos tener una opinión clara sobre qué esperamos de la CI en términos de influencia y dinamización de nuestros equipos. No podemos “delegar” el diagnóstico en los profesionales y en su satisfacción con la comunicación; la CI es un diálogo mutuamente influyente y ambas partes están comprometidas en el mismo.
- Una escusa para demorar la acción, perdiendo el tiempo en profundizar, por ejemplo, en saber si las personas reciben pocos o muchos mails, cuando todos sabemos que estamos desbordados.
En definitiva, a veces, observo que cuando los directivos se enfrentan a hacer comunicación con sus equipos, intentan vencer sus dudas por medio del análisis, del diagnóstico, lo que provoca que se demore la acción.
Tenemos que separar el camino de la acción del propio del diagnóstico. No acepto que los equipos directivos (no hablo del alto directivo en soledad, sino del equipo directivo de un departamento o de una dirección territorial) no tengan información suficiente sobre cómo están ocurriendo las cosas en sus equipos como para que no puedan detectar unas primeras necesidades que les ayuden a ponerse en marcha desde ya, sin necesidad de hacer mayores diagnósticos.
Creo firmemente en el valor de la escucha y la investigación diagnóstica en comunicación interna, que son imprescindibles para afinar el tiro, para aflorar nuevos problemas y, también para disponer de indicadores. Pero me propongo no caer nunca más en la trampa muy bien descrita en la conocida sentencia de “hacia la parálisis por el análisis”.
Amigo directivo, no digas “no sé; necesito saber más”, cuando en realidad lo que sientes es “no quiero”.
Tus equipos no son problemas a diagnosticar, son equipos a liderar
El Blog de Alcor Consultores 
Hola! Creo que es muy interesante el planteo, aunque no considero que el diagnóstico sea una pérdida de tiempo para pasar a la acción. De hecho, diagnosticar es la primera acción de un plan de trabajo. Es ahí donde se puede encontrar el gap que hay que cubrir entre las percepciones de los directivos y la de los empleados. En mi experiencia, muchas veces ambos buscan lo mismo, pero los caminos que proponen son distintos. Entonces, el diagnóstico vuelve una herramienta de mediación para encontrar la tercera alternativa (como diría Covey). Por otra parte, al igual de lo que sucede con los psicólogos y psiquiatras, muchas veces la miopía del liderazgo no es intencional, sino situacional. Están tan contaminados con sus problemáticas y el cotidiano que no llegan a tener la destreza de poder ver el escenario para la acción. Al menos, esta es mi experiencia. Muchas gracias por compartir la suya.
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Sebastián, gracias por tu comentario.
Comparto plenamente la importancia del diagnóstico para que los directivos salgan de su «contaminación situacional».
Mi comentario se fundamentaba en directivos departamentales, que ya han conocido las conclusiones de diagnósticos corporativos y, de hecho, en ese momento, las consideraron plenamente aplicables a sus equipos. Sin embargo, cuando se les empodera para que lideren la mejora de la comunicación con sus equipos, dan un paso atrás y en vez de preguntarse qué queremos/debemos/podemos hacer, comienzan a plantearse dudas e intentan «devolver» la responsabilidad de actuar a los técnicos para que sigan profundizando en los problemas.
En definitiva, sin diagnóstico no hay foco y sin foco no habrá acción eficaz. Ahora bien, alerto de que en ocasiones los directivos pueden caer en la parálisis refugiándose en la reiteración de los análisis.
Muchas gracias por compartir tu opinión.
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