La cultura se desayuna tu estrategia (la digital también)

Hoy, en muchas organizaciones el reto es subirse al carro de la transformación digital. Pero , ¿Sabemos a lo que nos enfrentamos?

La transformación digital CAMBIA la manera de trabajar de las personas en las organizaciones. Hacer cosas de manera diferente, requiere culturas diferentes, culturas digitales.

La cultura digital va a contrapelo de muchas formas establecidas de trabajo y muchas veces supone una amenaza para muchas prácticas de gestión que han existido durante décadas en las organizaciones. http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2015/11/20/564f4d8b46163f7a2f8b4638.html

En mi opinión, la transformación digital hace que perdamos el  control sobre muchas cosas en las que hemos basado nuestra manera de organizarnos, nuestros valores, como diría Schein, nuestra “manera de hacer aquí  las cosas”… La transformación digital hace que perdamos el control sobre muchos aspectos y nos plantea profundos cambios (y retos) para  muchas culturas organizativas. De hecho, nos obliga a REPENSAR muchas cosas:

  • Cómo hemos enfocado la gestión de la información y comunicación hasta ahora: los responsables de comunicación ya no tienen el control total sobre el mensaje, objetivo, y el calendario de noticias y anuncios. La información horizontal y de abajo hacia arriba flujos se vuelven más fuertes a expensas de la tradicional de arriba hacia abajo. Hasta ahora hemos potenciado hasta ahora en las organizaciones: la transformación digital requiere conversaciones y diálogos abiertos y transparentes en las organizaciones, que activen la energía de las personas a través de la gestión de su compromiso para alinearlas con nuestros objetivos de negocio.
  • Cómo gestionamos la tecnología (IT) de la organización: los equipos de trabajo ya no esperan a que IT les solucione su problema. Con el ritmo rápido y exigencia de resultados a corto plazo, los equipos no están dispuestos a esperar a que se desplieguen “soluciones oficiales” para resolver sus necesidades de colaboración y compartición de conocimiento.
  • La capacidad de impacto e influencia de la línea jerárquica: las nuevas plataformas tecnológicas colaborativas e innovadoras que estamos implantando “reflejan” las redes sociales internas reales, y evidencian las figuras de expertos entendidos como “lideres ocultos”. A esto es necesario añadirle que las personas más activas en las redes sociales internas se convierten en “potentes influencers”, con mayores niveles de impacto, influencia y reconocimiento dentro de la empresa, en ocasiones mucho mayor que los directivos. los mandos ven como su autoridad tiene que convivir con un liderazgo colaborativo más horizontal, en el que la autoridad se gana por la confianza y la credibilidad en los equipos naturales de trabajo y, responde a nuevas reglas: más dependiente de la aportación de valor de cada individuo en equipos que a estructuras de poderes “formales”, más tradicionales.
  • Nuestros niveles de permeabilidad al exterior, haciendo necesaria en muchas ocasiones trabajar y potenciar culturas más abiertas y permeables a la influencia del mundo externo haciendo necesario el desarrollo de una cultura que de sentido, con propósito compartido, para asegurar que las personas se están moviendo en la misma dirección y sobre todo, impulsada por valores compartidos. Organizaciones con culturas abiertas están más expuestas a lo que sucede en el mundo exterior, entienden mejor lo digital y el valor que les puede traer. Tienen una perspectiva más amplia para ayudarles a centrarse en sus prioridades de negocio.
  • Nuestros organigramas, a los “expertos oficiales” y cómo gestionamos el conocimiento. Digitalizar procesos colaborativos y de gestión del conocimiento permite que la experiencia surja de manera natural, espontánea – la gente pregunta y contesta peer-to-peer y en el proceso, si es visible a través de una plataforma colaborativa, acumula reputación en toda la organización. Este hecho hace que desde un punto de vista de gestión, a partir de ahora, debemos tener en muy en cuenta a estos “lideres informales “no reconocidos en nuestros organigramas
  • Los niveles de autonomía (y nos obliga por tanto a estimular la accountability entre los empleados) que hasta ahora hemos dado a las personas y cómo tomamos decisiones en las organizaciones, haciendo que debamos poner más foco en libertad para experimentar y replantearnos la eficacia de procesos de toma de decisiones demasiado jerarquizadas. Cuando las personas no tienen autonomía, es difícil (casi imposible) que se instalen nuevas formas de trabajar (digitales) en las organizaciones.
  • La definición sobre la naturaleza del trabajo directivo en la que hemos basado hasta ahora todos nuestros procesos de liderazgo e influencia. Nos obliga a reflexionar sobre el “liderazgo colaborativo” y su papel en los equipos de alto rendimiento, analizando por tanto, qué les estamos pidiendo y cómo estamos ayudando a nuestros mandos en la gestión del cambio digital. La toma de decisiones distribuida da a las personas que están en la operativa, en el día a día con nuestros clientes nuevos perímetros de influencia que apoyan a la transformación digital.
  • La gestión “formal”: Las personas colaboran sobre todo para resolver necesidades operativas de negocio en su día a día, en su trabajo y para ello, “tiran” de su red personal sin recurrir a los procesos formales o a la línea jerárquica. Cuando las personas pueden “relacionarse directamente sin pasar por la línea o por otros departamentos” con otras personas, los procesos se vuelven más ágiles, mucho más rápidos. Cuando la colaboración horizontal aparece en las organizaciones y se potencia con tecnología, se aporta autonomía, rapidez e inmediatez a los procesos de toma de decisiones. La falta de comprensión de las cuestiones operativas y la dificultad de muchos departamentos centrales de apoyo de pasar de la “teoría a la práctica” hace que las personas “dejen de utilizarlos” si no perciben con claridad su aportación de valor en su día a día, en el negocio. Pero también conlleva riesgos (pérdida de productividad, foco en el negocio, dispersión de intereses….) que es necesario gestionar-

Transformar la manera de trabajar – utilizando lo “digital” como una palanca- nos obliga a comprender muy bien nuestra cultura y su impacto en la operativa del día a día de las organizaciones. Si somos capaces de hacer esta vinculación, podemos poner en marcha iniciativas y acciones de cambio que nos lleven hacia donde queremos ir: al futuro.

Paula Alvarez Lopez/ Directora de Proyectos

Alcor Consultores

paula.alvarez@alcor.es

 

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