¿Por qué algunas cosas son tan fáciles y otras son tan difíciles en la Comunicación Interna?

En los buenos tratados sobre Change Management se suele distinguir entre dos tipos de cambio. Simplifiquemos…

  • Los cambios incrementales, que consisten en hacer más cosas de las que se hacían.
  • Los cambios transformacionales, que consisten en cambiar la forma de hacer las cosas que ya se hacían.

Desde la perspectiva de Gestión del Cambio, los cambios incrementales son sencillos siempre que se den dos condiciones:

  • que haya recursos que soporten ese “nuevo hacer” que se suma a lo que ya se hacía, y
  • que no se generen luchas de poder bloqueantes entre aquellos que aspiran a incrementar su perímetro de responsabilidad asumiendo esas nuevas actividades –y sus recursos asociados-.

Podemos explicar así por qué muchas organizaciones avanzan con facilidad en los primeros pasos de la puesta en marcha de su función de Comunicación Interna. Una vez asumido por quien corresponda que “tenemos que hacer algo con la Comunicación Interna”, el debate en el Comité de Dirección se centra en quién asume la responsabilidad y cuántos recursos se le asignan. Los Directores de Recursos Humanos –ahora se extiende el uso del término “Personas”- y de Comunicación tienen su correspondiente lucha de poder por hacerse con la nueva función, mientras el resto del Comité de Dirección observa un debate en el que se sienten poco concernidos. Al final, uno gana y amplía su perímetro y el otro se queda como estaba, con mayores o menores ganas de colaborar con la función naciente.

A continuación, viene la época brillante y agradecida del “hacer primerizo”. Como consecuencia del trabajo del naciente equipo de CI aparecen canales e iniciativas que suponen una novedad en el desierto anterior. La organización hace cosas nuevas en Comunicación Interna y ello suele generar un cierto reconocimiento entre los directivos y entre los profesionales.

Pero la superación de las primeras carencias de información pone sobre la mesa que los retos de la Comunicación interna -si quiere ser algo más que una mera herramienta de aportación de información- exigen cambios transformacionales en la organización. Para conseguir que la CI aporte el valor que el negocio le demanda no basta con añadir y añadir canales, campañas, eventos…, por mucha creatividad que le pongamos. Más pronto que tarde topamos con dos factores que condicionan hasta el punto de determinar el diálogo interno en la organización: su cultura y el estilo directivo.

Las personas no dan credibilidad a la comunicación interna oficial porque sienten que lo que se les dice no es coherente con lo que ellos perciben en sus puestos de trabajo y sus jefes les demandan. Las personas no dialogan en las redes sociales corporativas que les ofrecemos porque no sienten que realmente alguien quiera escuchar su opinión y les inquietan las consecuencias de la misma. Las personas no utilizan los canales colaborativos que les ofrecemos porque no sienten que realmente la transversalidad esté reconocida y premiada en nuestras empresas funcionalmente verticalizadas.

No pretendo que todas las organizaciones padezcan las patologías citadas en el párrafo anterior con la intensidad con las que las he descrito en aras de la rapidez. Cada organización las padecerá en grado variable, pero creo que serán muy pocas aquellas que no se reconozcan en ninguna de ellas.

Y estos problemas, estos retos, no se superan con cambios incrementales. Necesitamos transformarnos, dejar de hacer, abandonar estilos, cambiar hábitos y recompensas, consolidar nuevas maneras de desarrollar la función directiva, más coherentes con esos valores que subyacen en la comunicación: escucha, diálogo, participación… En definitiva, compartir el poder que subyace en las formas de hacer para ganar compromiso con lo que necesitamos lograr.

Por eso es tan fácil avanzar en algunas etapas del progreso de la comunicación interna y tan difícil seguir avanzando hasta lograr transformar las prácticas comunicativas de nuestras empresas. Por eso, también, la comunicación interna es tan necesaria.

Ahora bien, necesaria siempre que comprenda que no puede “jugar” sola: No se puede concebir el change management sin la comunicación interna, pero no se debe confundir el change management con la comunicación interna.

¿Lo hablamos?

pablo.gonzalo@alcor.es

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