Network Leader, impacto e influencia y los Millenials

Hace poco leía un informe en el que se hacia alusión a los cambios que están ocurriendo sobre la naturaleza del trabajo, las necesidades de los clientes internos, el aumento de exigencia para alcanzar los altos niveles de calidad en la experiencia de clientes,los cambios en los modelos de negocio, más enfocados al uso intensivo del conocimiento como ventaja competitiva, el uso de la tecnología, etc.. .

Todo ello me hizo reflexionar mucho sobre cómo en este nuevo contexto tendemos  a hablar de futuro en la gestión de personas, cuando para mi, es una realidad: esto ya está ocurriendo y nuestros  líderes – los que ya están en nuestras organizaciones (la generación X) – ya se están enfrentando a todos estos cambios externos y, además, están abordando un gran cambio interno: están integrando ya a los millenials en nuestras organizaciones. Y esta realidad es urgente desde el punto de vista de gestión del talento y bien gestionado, puede ser una gran oportunidad.

Nuestros líderes deben gestionar a sus equipos en el marco actual y para ello, deben ser capaces de enfrentarse y reconciliar 4 prioridades organizativas – paradojas de desempeño –  para ayudar a sus colaboradores a alcanzar los nuevos retos en desempeño: colaboración, autonomía, rapidez y altos niveles de motivación:

  1. Les piden que sean colaborativos, pero compiten entre si para aumentos salariales y promociones. Desarrollando sistemas de recompensa  vinculados a logros comunes no conseguimos que colaboren. Para comprometerlos, es necesaria una actuación eficaz de los mandos para “activar la colaboración”.
  2. Necesitan su autonomía pero también darles foco y dirección a la hora de priorizar sus tareas. Tienen que aportarles contexto y discurso para que sean capaces de hacer ambas cosas: priorizar y trabajar de manera independiente.
  3. Las herramientas y procesos colaborativos mejoran la calidad, pero también  son más lentas, y ralentizan el “time to market”. Deben apoyar a sus equipos y darles autonomía en la gestion de sus interrelaciones para que sean capaces de mejorar la colaboración y los tiempos de ejecución.
  4. Los empleados valoran mucho “su aportación individual” y muchas veces sólo les recompensamos por ello. Con este esquema retributivo ademas no contribuimos a mejorar su motivación. La clave está en recompensarles por colaborar y conseguir que la colaboración en si misma sea la recompensa, utilizando para ello un mix de incentivos financieros e intrínsecos.

Teniendo en cuenta estos cambios y, los profundos cambios en la naturaleza del trabajo –  cada vez más, el valor que los empleados son capaces de generar en las organizaciones  está más relacionado con su interactuación con otros empleados – en gestion de personas y estilos de liderazgo tenemos que ser capaces de apoyar a nuestros mandos y directivos a mejorar su “network performance”. 

Tenemos que ser capaces desde RRHH de apoyar y desarrollar líderes capaces de innovar, hacer networking, adaptarse y crear espíritu de equipo para mejorar la colaboración. Estas competencias, unidas a las competencias de un Líder Inspirador- el que inspira y  motiva, escucha, delega comunica y comporte, impulsa cambios y es capaz de gestionar la diversidad) es lo que configura al Networker Leader.

Desarrollar, formar y sensibilizar a los mandos en las nuevas competencias del “Network Lider” y en la gestion de su impacto e influencia, incluir las nuevas competencias en las evaluaciones 360º, apoyarles en el desarrollo de sus planes de mejora individuales, diseñar canales y herramientas especificas – programas de mentoring inverso para directivos (en el que el mentor sea un Millenial) es una manera de comenzar a trabajar con nuestros “Network Lideres” , desarrollarles de manera real en el contexto de sus organizaciones y, supone ademas apoyarles en la integración de los Millenials en sus equipos, en nuestras organizaciones.

Paula.alvarez@alcor.es

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