7 ideas para una Comunicación Interna responsable, consciente y, también, eficaz

1. Herramienta intencional, pese a ser proceso: Las organizaciones, en tanto que personas en interacción para el logro de metas comunes, se soportan en multitud de procesos de comunicación entre sus miembros. Podemos denominar “comunicación interna” (CI) a esos procesos, en tanto que son comunicativos y ocurren dentro de la organización. Ahora bien, esa consideración es muy poco fecunda en la práctica. La pretensión de incluir dentro de la CI a todos los procesos de intercambio de significados hace que su foco se difumine, alcanzado a fenómenos de muy distinta naturaleza, desde el despliegue de los procesos de trabajo, con sus órganos e instrumentos de coordinación –que prescriben procesos de comunicación-, hasta las peculiaridades de la comunicación interpersonal, apoyadas en los diversos estilos de cada persona.

En la práctica, en el ámbito del change management –inseparable de la CI[1]-, las organizaciones están denominando “Comunicación Interna” a la actuación consciente de la dirección, desarrollada a través de sus correspondientes expertos, para estimular e intervenir en los procesos de diálogo entre los profesionales de la organización, con la intención incrementar su grado de compromiso y participación en el logro de los objetivos. Por tanto, la CI no pretende denominar al conjunto de procesos de intercambio interno de significados, sino a la intervención consciente sobre los mismos que realiza la dirección para estimular el logro de sus objetivos. Por tanto, la CI es una intervención para el logro de objetivos.

2. Elección consciente, no imperativa: En nuestro ámbito profesional son muy frecuentes las declaraciones grandilocuentes sobre el carácter “estratégico” o “imprescindible” de la Comunicación, que a veces alcanza también a la CI. No cuestiono las razones que suelen justificar esas declaraciones, muchas las comparto; solo creo que son muy poco eficaces. Basta con mirar a nuestro alrededor para constatar que son muchas las organizaciones que logran resultados de negocio positivos –no sé si sostenibles- sin desarrollar una actuación consciente de CI, lo que equivale a decir que hacen una muy mala gestión de los silencios ante sus profesionales. Pero logran resultados económicos, a veces destacados.

La CI es una herramienta que utiliza la dirección –si quiere- para estimular e intervenir en los procesos de diálogo de los profesionales, con la intención de incrementar su grado de compromiso y participación en el logro de los objetivos de la organización. Hay organizaciones que –pese a lo que puedan afirmar- no creen necesitar el compromiso o la participación innovadora de sus profesionales; o no están dispuestas a hacer los cambios necesarios –sobre todo de poder y de relaciones internas- como para que el compromiso y la innovación puedan germinar. Existen herramientas ajenas a la CI con repercusión en el desempeño a corto plazo de los profesionales (desde sofisticados sistemas retributivos hasta el primitivo miedo a perder el empleo) que se pueden utilizar -y mucho se utilizan- para lograr que “los empleados hagan lo que queremos que hagan”.

Por tanto, de la misma forma que la dirección de la organización diseña su estrategia de negocio, su posicionamiento de marca…, también debe diseñar su estrategia de change management y gestión del compromiso de sus profesionales, que condicionará su estrategia de CI. La CI –como cualquier otra herramienta- no es estratégica per se; es la decisión estratégica de la dirección de cada organización la que decide qué espera/necesita de la CI y, por tanto, qué estrategia y plan debe desarrollar para lograrlo.

3. Con creciente aportación de valor: El punto anterior no puede ser interpretado como la ausencia total de condicionantes en la decisión de la dirección de apoyar o no la gestión de sus profesionales en la CI. Es sabido que lo que se obtiene es consecuencia directa de lo que se hace y de cómo se hace.

La tensión competitiva de los mercados y los cambios en los comportamientos de compra y de comunicación –redes sociales- de los ciudadanos están incrementando de forma muy importante los requerimientos que sufren todas las organizaciones. Requerimientos que tienen que ver tanto con la innovación en la propuesta y su coste como con la reputación y la transparencia de su gestión.  Esto tiene una repercusión directa sobre las demandas que las organizaciones realizan a sus profesionales, esperando de ellos un mayor compromiso –desplegado tanto en su puesto de trabajo como en sus relaciones interpersonales- así como su aportación innovadora.

¿Puede ese compromiso de acción, comunicación e innovación ser desarrollado en los profesionales de forma sostenible sin una actuación consciente de estímulo por parte de la dirección? Afirmo sin matices que no. Los profesionales aportarán su compromiso y su actuación innovadora solo si ellos quieren y en el estímulo sostenible de ese “querer” es imprescindible contar con la CI.

Por tanto, es responsabilidad de la dirección diseñar su estrategia de change management y de gestión del comportamiento de sus profesionales. Ahora bien, si se precisa un compromiso diferencial de los mismos, la CI ha de ocupar necesariamente un lugar relevante en esa estrategia.

4. Un valor que solo es reconocible cuando repercute en el negocio: Las organizaciones existen para el logro de su misión, sea ésta del tipo que corresponda a su perfil: resultados económicos en el ámbito empresarial; resultados sociales en el Tercer Sector. ¿Qué comportamientos de los profesionales son necesarios para el logro de esa misión, de forma diferencial a la competencia? Esta es la pregunta que marca el camino a la CI.

La CI es una herramienta de información y de fomento del diálogo que pretende estimular el compromiso de los profesionales con el éxito sostenible de la organización, por medio de favorecer comportamientos alineados con el negocio y de impulsar y canalizar su aportación innovadora al mismo. Es el negocio quien marca qué comportamientos son necesarios y en qué ámbitos se precisa innovar de forma prioritaria. Hagámoslo visible en los planes de CI y dialoguemos sobre ello con los ejecutivos. Este diálogo es imprescindible si deseamos minimizar el escepticismo que muchas veces los ejecutivos manifiestan sobre la CI. No podemos pretender que ellos piensen y actúen para la CI, somos nosotros los que tenemos que pensar y actuar para el negocio, alineando la CI con él.

5. Bidireccionalidad y transversalidad, imprescindibles: Aunque siempre hemos hablado de “comunicación”, es innegable que buena parte de nuestra actuación ha sido informativa, unidireccional. Sin embargo, según nuestra experiencia, para que un profesional se comprometa, es decir, para que un profesional quiera, es imprescindible que…

  • Esté informado de lo que pasa y por qué pasa;
  • Comprenda que eso tiene algo que ver con él/ella
  • Perciba que él/ella tiene algo que ganar
  • Sienta que es escuchado y que puede participar
  • Observe que la dirección está siendo ejemplar en esa dirección.

El primer requisito puede ser satisfecho con una actuación unidireccional. El resto exige diálogo, participación e interacción personal.

Las redes sociales corporativas pueden suponer una gran oportunidad para soportar y estimular las necesarias bidireccionalidad y transversalidad, siempre que en su implantación se tengan en cuenta los obstáculos de índole cultural –entre otros- que suelen dificultarlas. Por ello, el éxito suele apoyarse en un mix entre comunicación interpersonal –cuidando específicamente la comunicación de los líderes, a todos los niveles- con la dinamización de comunidades de práctica y actuaciones de viral change.

6. Integrar visiones en un relato compartido: Una actuación eficaz de CI exige alejarse de modelos tan arraigados en otros ámbitos de la comunicación social o corporativa como la distinción entre emisor y receptor. Los componentes de una organización pueden recibir mejor, peor o nula información desde la dirección, pero ello no supone que no tengan una visión –la suya- sobre lo que pasa en la organización y, más importante, que no tengan opinión sobre cómo esa situación puede repercutir sobre ellos. Desde dentro de la organización, cada persona está acumulando permanentemente vivencias sobre lo que ocurre y sobre lo que es importante, configurando a partir de todo ello una visión sobre si “las cosas van bien o mal” y, por tanto, si el entorno de la organización está caracterizado por las oportunidades o por las amenazas. En consecuencia, la estrategia de información propia de la CI se basa en construir un relato compartido –creíble- sobre qué pretendemos como organización, qué nos está pasando y por qué, y cómo debemos evolucionar para progresar. Si ignoramos sus visiones, chocaremos contra sus convicciones, en vez de influir sobre las mismas.

7. ¿Debiéramos dejar de hablar de CI para avanzar en la “comunicación con empleados”?: La progresiva madurez de la CI está haciendo que su traje se rasgue por las costuras. ¿Por qué seguir hablando de CI si lo que queremos es nuestro mensaje salga fuera –a los clientes y a la sociedad- también por medio de las palabras y el comportamiento de los profesionales? Lo relevante no es que la comunicación ocurra dentro (además, a veces ocurre fuera –la cuenta de twitter o el blog del CEO seguido por muchos de sus empleados, por ejemplo-); lo relevante es que queremos comunicarnos con los empleados porque lo que ellos dicen y hacen ocurre tanto dentro como fuera y trasciende a toda la sociedad.

Pablo Gonzalo Molina

pablo.gonzalo@alcor.es

[1] Es creciente el consenso tanto entre los profesionales como entre los académicos en la consideración de la CI de forma integrada con el Change Management. European Communication Monitor de 2011 y previos.

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