¿Por qué fracasamos al intentar activar la colaboración en las organizaciones?

La gestión del conocimiento que hemos realizado en las organizaciones ha fallado. Parte de la explicación a este hecho puede estar en que lo hemos gestionado de una manera “unidireccional”. Hemos concebido el conocimiento como un “activo finito”, que existe dentro de las fronteras de las organizaciones, y lo hemos gestionado  intentando “capitalizar y documentar” internamente el conocimiento a través de soportes tradicionales. Y hemos fracasado.

Es urgente que repensemos los procesos de mejora de la colaboración y de gestión del conocimiento que estamos abordando dentro de las organizaciones. La tendencia sin duda está más enfocada al “conocimiento colaborativo” que a intentar “capturar” el conocimiento para documentarlo y hacerlo accesible para otros. En esta línea de trabajo, las redes sociales están cambiando las formas de comunicación, de colaboración y de dinamización social, y nos permiten contar con otras maneras distintas de activar la colaboración dentro de las organizaciones.

  • A la hora de potenciar la difusión del conocimiento y las ideas,  los canales asincrónicos y verticales (emails, newsletters….) no funcionan.  Los  sistemas utilizados en las organizaciones para estimular la colaboración deben partir de poner en relación a personas con conocimientos y puestos de vista distintos (transversales) que sean capaces de mantener conversaciones relevantes para el negocio sobre proyectos reales, intereses/diálogos relevantes y recientes, y sobre todo, debemos ser capaces de utilizar sistemas que nos permitan “ transversalizar y capitalizar” estos diálogos internos para poder ofrecérselo a otras personas y que obtengan valor del intercambio de conocimiento e ideas.

 Por ello, en el desarrollo de este campo, necesitamos trabajar con canales interpersonales transversales (redes sociales de intercambio) que permitan compartir conocimiento e ideas más allá de las barreras impuestas por su estructura formal.

El  análisis de redes de diálogo/intercambio (ARS) ofrece información valiosa para la adecuada gestión del nivel de influencia en las redes reales de las organizaciones, intentando impactar en  los procesos de colaboración de empleados. Estos procesos de Análisis de Redes sociales, aportan datos reales, rigurosos y objetivos sobre algunas cuestiones como:

 • Localización de grupos de trabajo efectivos

• Caminos de interacción internos y externos de los equipos/grupos

• Localización de individuos relevantes: conectores, intermediadores, líderes, expertos

• Identificación de puntos débiles de la red: Estrangulamientos, elementos periféricos, caminos críticos, individuos infra o sobre utilizados

• Flujos de información, recursos, motivación o entusiasmo

 Sin embargo, para que estos nuevos enfoques de desarrollo de entornos colaborativos sean eficaces- “ocurran” –  no podemos perder de vista los siguientes aspectos…

  1.  Las personas colaboran porque quieren: son comportamientos voluntarios, que se estimulan siempre que seamos capaces de hacerlos atractivos para ellos. Además, para que las personas “quieran” colaborar más y mejor con otros dentro de las organizaciones, es importante que seamos capaces de evidenciar la importancia que esto tiene realmente para la Dirección así como el impacto real en el día a día de los profesionales.
  2. Las personas colaboran con quien quieren: son procesos esencialmente “sociales”- no ocurren aisladamente, ocurren en las relaciones personales (profesionales) que las personas eligen y suelen ser transversales.
  3. Las personas colaboran si ganan algo con ello: son procesos que se basan en relaciones personales que necesariamente deben ser calidad (basadas en la confianza y en sistemas ” win-win”) 
  4. Las personas colaboran si la organización lo estimula: las claves culturales (valores y creencias)  de una organización refuerzan positiva o negativamente los comportamientos colaborativos y son por tanto, la base de la sostenibilidad de los mismos.

 Esta perspectiva sobre la necesidad de gestionar comportamientos de personas, nos obliga a poner en marcha proyectos de  creación de entornos colaborativos más integrales, basados en el uso de la tecnología y de la gestión de comportamientos, que persigan influir en las redes reales de intercambio existentes en las organizaciones, y sobre todo que estén enfocados a la activación de la participación y la dinamización de empleados:

  •  Creando una agenda específica de colaboración que ponga de manifiesto la importancia de la colaboración para el negocio y para la sostenibilidad de la ventaja competitiva de la organización y sobre todo, que concrete los comportamientos esperados por la Dirección de sus profesionales
  • Favoreciendo la evolución de la cultura de la organización en línea con una eficaz gestión del conocimiento, que potencie y estimule la colaboración
  • Integrando a la línea jerárquica como un colectivo critico para asegurar la sostenibilidad de los comportamientos
  • Aterrizando los comportamientos esperados a cada área, posición y rol de los profesionales
  • Desarrollando canales interpersonales transversales –quizá por medio de comunidades- que pongan en relación a profesionales con diferentes puntos de vista, para estimular la generación y el uso compartido del conocimiento  crítico así como la difusión del mismo,
  • Reconociendo los comportamientos excelentes colaborativos,
  • Visibilizando el ejemplo de la Dirección y la voluntad real de que estos comportamientos arraiguen en la organización

  Para saber más sobre como impactar en los procesos internos de influencia,  en el estimulo del diálogo e intercambio entre empleados, por favor contacta con paula.alvarez@alcor.es

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