Si hablamos de reputación, el foco apunta a los empleados

En la presentación del anuario 2012 de Dircom (www.dircom.org), ocurrida ya hace algún mes, uno de los ponentes afirmó “el reto de la comunicación corporativa ya no es la notoriedad, sino la reputación”. No sentí que nadie se revolviera en el asiento; todos parecían asentir o, al menos, otorgar.

 Yo también estoy de acuerdo. Ahora bien, lo que ya no sé si genera tanto acuerdo son las consecuencias que obtengo de esa sentencia. Os las ofrezco para su discusión.

 Gestionar la notoriedad supone buscar el mayor conocimiento de la empresa y/o de la marca. La RAE (www.rae.es) vincula la notoriedad directamente con la “fama”, algo que es público y conocido; es un término cuantitativo, algo alcanza mucha o poca notoriedad. La reputación, sin embargo, implicar cualificar: algo no tiene mucha o poca reputación, sino buena o mala reputación. La RAE es terminante y ofrece dos acepciones para el término: “opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo” y “prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo”. De hecho, no hay reputación neutra.

La notoriedad la impone el emisor a sus públicos a base de lograr presencia pública, sobre todo en los medios de comunicación. Poco puedo hacer yo como ciudadano para evitar que una marca, una empresa, una persona, el estreno de una película… sea algo notorio para mí, si sus gestores me han elegido entre su público objetivo y consiguen –pagando más o menos- estar machaconamente presentes en los medios que sigo. Los ejemplos que me vienen a la cabeza de marcas, empresas y, sobre todo, personas que nunca hubiera querido que fueran notorias para mí son innumerables y me ahorro citar a algunas –claro- para no colaborar a incrementar su notoriedad.

Ahora bien, la reputación que algo o alguien me merece la construyo yo cuando añado valor a lo notorio, sumándole un juicio positivo o negativo, que puede ser universal (afectando globalmente a todos los aspectos que me interesan de ese algo o alguien, (“x es una buena empresa”) o parcial (“x es una empresa preocupada por el cuidado del medio ambiente”). La reputación de una organización se configura cuando alguien no solo conoce quién es y qué hace esa organización, sino cuando se construye una opinión sobre cómo lo hace e, inevitablemente, alcanza una conclusión sobre si ese comportamiento es coherente con sus valores o sus expectativas.

Si la reputación de una organización se sustenta en la opinión sobre cómo se comporta esa organización, es obvio que la reputación se construye –no solo, pero sí sobre todo- en las interacciones que esa organización tiene con su entorno, con las personas de su entorno. Las interacciones con las autoridades institucionales y los entes financieros las suelen mantener los directivos de esa organización. Pero, sin minusvalorar la importancia de las concesiones, subvenciones, créditos que ofrecen –ofrecían- esas instituciones, ¿quién sostiene la interacción con los clientes, el stakeholder que genera ingresos inmediatos? Evidentemente, los empleados.

Si aceptamos que la reputación de una organización es un factor crítico para su éxito sostenible, es inevitable poner a los empleados en el centro de la gestión empresarial, incluida –evidentemente- la gestión de su comunicación corporativa. No volveré a desarrollar aquí la peculiaridad –no se me ocurre otra palabra- que supone el hecho de que la interacción con el stakeholder que nos genera los ingresos está protagonizada por las personas que muchas veces ocupan los últimos niveles de la estructura (allí donde las cajitas del organigrama ya no tienen nombre). (Si tienes interés en ampliar esta idea, te ofrezco un post previo en este mismo blog llamado “Promesas y vivencias que hacen sostenibles los negocios. Y los empleados en el medio” http://bit.ly/Rs1xa8).

En definitiva, si la reputación es crítica para la sostenibilidad, no entiendo…

  • Por qué los directores de comunicación –hay excepciones- siguen aceptando de hecho que la comunicación interna sea “la hermana pobre” de la comunicación corporativa. ¿Tiene sentido tratar “pobremente” al colectivo que consolida o destruye nuestra reputación nada menos que ante los clientes y junto a la caja registradora por la que entran los ingresos?
  • Por qué los directores de recursos humanos no ponen la gestión del compromiso en el primer lugar de sus prioridades. ¿Tiene sentido preocuparse sobre todo por los que se tienen que ir, en vez de poner el foco en los que se quedan y en excitar los motivos para que ellos quieran aportar lo mejor?
  • Por qué ambos directores, de recursos humanos y de comunicación, tienden a trabajar por separado o a competir –a veces soterradamente, a veces abiertamente- sobre “quién lleva la comunicación interna”, en vez de aceptar que el negocio exige que trabajen juntos (entre ellos y con otros) para lograr una eficaz gestión del compromiso de los profesionales. ¿Para qué sirve si no la comunicación interna?
  • Por qué los directores de marketing –tan preocupados por la gestión de la marca- no dan un paso adelante desde la “promesa de la marca” y profundizan –trabajando junto a los equipos de Comunicación y de Recursos Humanos- en la “gestión de la experiencia” que viven los clientes. ¿Ha nacido ya, de verdad, el branding interno o sigue viviendo en el limbo de los power-points? ¿Está condenado el branding interno a ser también el hermano pobre del branding?

Si me puedes ayudar a entenderlo o, mejor, si quieres que trabajemos juntos para cambiarlo, por favor, hablemos en este blog o en pablo.gonzalo@alcor.es; @pablo_gonzalo

Un comentario sobre “Si hablamos de reputación, el foco apunta a los empleados

  1. No puedo estar más de acuerdo contigo, Pablo. Se nos llena la boca constantemente de frases como: “nuestro activo más importante son los empleados” o “en esta empresa, las personas son lo primero”. Sin embargo, obviamos casi siempre que son precisamente las personas de una organización el eje reputacional más importante (y más aún si echamos un vistazo al mundo 2.0). Y así, en lugar de gestionar el compromiso, nos dedicamos a gestionar canales de comunicación; en lugar de gestionar el talento, nos dedicamos a reivindicar tal o cual competencia a nuestros colegas de RRHH, Comunicación o Marketing.

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