Hablando de cultura y valores ¿el mensaje es el masaje?

Javier, gracias por tu comentario. Comparto tu aproximación a que “las manera de hacer” no se puede imponer. La cultura en la organización es vital:  prescribe y condiciona el comportamiento de las personas que componen una organización.

Estoy de acuerdo en que la cultura no se cambia como un organigrama o un logotipo, por una decisión empresarial. No es una competencia asignable en exclusiva a uno o a otro, ni es el resultado directo de una decisión de alguien o de algunos. La dificultad para la gestión de la cultura –y, también, su trascendencia y su poder sobre el logro de los resultados empresariales- reside en ser un conjunto de creencias compartidas, consolidadas a lo largo de años de trabajo compartido y de lecciones aprendidas, por lo que las raíces de la cultura siempre están en el pasado. Y claro que es posible transformar la cultura de una organización – de hecho, la cultura está en permanente evolución, “aprendiendo” y “prescribiendo” lecciones sobre “lo que es posible” y “lo que funciona” y “olvidando” o “desaconsejando” aquello que no genera los resultados apetecidos-

Lo que si podemos es gestionar de forma controlada el proceso de evolución cultural, asegurando que éste se alinea eficazmente con los objetivos empresariales y con los comportamientos que demanda y, desde luego acelerar el proceso de consolidación de nuevos valores, así como el “desaprendizaje” de los valores desactualizados.

Hay que comunicar el cambio deseado, pero con eso no basta.

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El comportamiento de los líderes –no sólo las personas con poder formal- es el determinante básico de la configuración de la cultura de la organización, ya que su conducta es altamente visible y afecta a las cuestiones básicas de la organización ya que sus decisiones tienen una repercusión dramática sobre lo que es posible hacer y sobre lo que no es posible intentar y determinan la distribución de premios y castigos entre los miembros de la organización.

Por lo que en un proceso de consolidación cultural, será tanto más rápido y más sólido cuando mayor sea la percepción de éxito logrado gracias a unos determinados comportamientos, así como cuanto mayor sea la coherencia percibida entre los distintos factores- así, encontraremos organizaciones que alcanzan una personalidad muy clara y definida (“una cultura fuerte”) tras relativamente poco tiempo, mientras que otras no ofrecen un perfil definido tras muchos años por los frecuentes cambios de rumbo o por ambiguas percepciones de éxito.

Eso sí, la influencia del liderazgo en la consolidación cultural no hace referencia exclusiva a la Alta Dirección, sino que incluimos al conjunto de agentes que disponen de una posición de referencia como para impulsar una acción de forma sostenida como para muestre su éxito ante la organización, como por ejemplo el departamento de RRHH, Cultura o CI.

En mi opinión,  reforzar a través del reconocimiento comportamientos alineados con lo que quiere la Dirección es una estrategia mucho más efectiva de gestión – de cambio cultural – diría que la única que realmente acelera el cambio – que solamente utilizar estrategias informativas, que siendo necesarias porque “explican el por qué de las cosas”, si no se acompañan de estrategias de implicación e involucración- especialmente de la línea jerárquica ,  estrategias que corren el riesgo de cómo dice Marshall McLuhan, de quedarse en “el mensaje sea el masaje”, sin capacidad real por tanto de impacto en los comportamientos.

Por tanto…tener identificados grupos naturales donde esa forma de “hacer” deseada por la Dirección se está produciendo ya y se ajusta a lo demandado por el negocio  “está ocurriendo ya”…  es vital para la adecuada gestión del comportamiento en una organización con tu teoría del refuerzo positivo que desde luego comparto: 1) visibiliza que ya está ocurriendo ya,  2) pon en valor y reconoce los comportamientos alineados explicando que “los que lo hacen así “les va mejor aquí” e, 3) invita al resto a sumarse “porque eso tiene consecuencias positivas”.

Otro posible “acelerador” a lo que propones  puede ser impulsando esos “planes” de notoriedad a través de los medios internos de comunicación y sobre todo de los mandos. No solo dándoles visibilidad en los canales, sino también por ejemplo, a través de los informes de seguimiento delas reuniones que se han desarrollado en los equipos, el Comité de Dirección dispone de información sobre los temas -organizativos, de negocio, …, más interesantes ya que “comunica” por hechos  que “ese es el comportamiento deseado” por la Dirección.

Vamos, gestionar el cambio por la vía de los “hechos” más que por la de las palabras. Paula.alvarez@alcor.es

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