¿Por qué en la mayoría de las empresas se premia a los mejores trabajadores… con más trabajo?

Leía en un artículo esta mañana esta frase y, desde luego, no puedo estar más de acuerdo con la pertinencia de esta pregunta en los tiempos que corren. Está claro que este debate – intenso y  complejo– está encima de la mesa de muchas organizaciones que, tras dolorosos procesos de reestructuración de sus equipos, han tenido que adaptarse a los duros cambios que los mercados están imponiendo en muchos sectores en estos tiempos de crisis que nos ha tocado vivir.

Que necesitamos a las personas para ser competitivos está claro. Que contamos con plantillas más ajustadas y colaboradores que hacen “más con menos” es un hecho. Que les estamos pidiendo esfuerzo y compromiso es la consecuencia. Ahora, el como seamos capaces de reconocer y premiar es el reto al que debemos enfrentarnos para garantizar que en este contexto contamos con el compromiso de nuestros colaboradores o, lo que es lo mismo, con personas que quieren  dar lo mejor de si mismos para lograr los retos que les planteamos desde el negocio.

Y siendo realistas, corren tiempos de cambios, recortes y de mucha presión por alcanzar resultados y, estas variables hacen que en, en muchas ocasiones,  no estemos haciendo un ejercicio eficiente de gestión de compromiso  en términos de discriminar  – creando diferencias positivas –  los mejores desempeños de los peores entre nuestros colaboradores.

Y poniendo de nuevo el foco en el contexto de crisis que nos toca vivir, en la que la escasez de presupuesto para compensar e invertir en desarrollo, en muchas ocasiones nos obliga a  replantearnos nuestros sistemas de reconocimiento dentro de las organizaciones y ser capaces de estructurar sistemas que vayan más allá de la compensación y el desarrollo. Nos obliga ser capaces de reconocer “desempeños excelentes” de nuestros colaboradores de otra manera. Para nosotros, los sistemas de reconocimiento y visibilidad pueden ser una opción.

Reconocer también es un ejercicio de liderazgo –  como dice Max de Pree “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. Entre ambas, el liderazgo es servicio”.

Para ello, es necesario desarrollar sistemas de reconocimiento y visibilidad a través de la línea jerárquica, definidos y pautados en las organizaciones  que nos permitan abordar de otra manera la necesaria discriminación positiva para gestionar adecuadamente el compromiso de nuestros colaboradores. Estamos hablando de desarrollar programas de “liderazgo visibles” en los que:

  • los líderes tienen que liderar: un liderazgo visible
  • el compromiso con las personas hay que hacerlo tangible
  • hay que encontrar historias que contar, ejemplos que seguir. Contar las cosas de manera emotiva no es suficiente: expliquemos los porqué y escuchemos en el cómo

Como dice Concha Gómez (socia de Alcor), “necesitamos construir en las organizaciones proximidad y escucha entre la Dirección y nuestros colaboradores para fortalecer la confianza y de esta manera, ser capaces de estimular el compromiso de nuestros colaboradores”.

Para ser capaces de abordar este reto, desde Alcor pernsamos que es necesario trabajar 2 ejes básicos de actuación:

1) Priorizar la escucha y el compromiso de acción, diseñando acciones para asegurar que los directivos conocen las preocupaciones de los profesionales y, sobre todo, mostrando que la Dirección conoce y comparte sus preocupaciones, es decir, que desea conocer las condiciones en las que se realiza el trabajo e interesarse por su mejora.

2) Desarrollar programas de visibilidad y proximidad creando o incrementando los espacios de proximidad personal y diálogo con la Dirección que además permitenn que el directivo incremente su conocimiento y sensibilidad hacia las percepciones, inquietudes y aspiraciones de los colaboradores

En definitiva, es importante que hablemos más de las personas en los órganos de decisión y que seamos capaces de influir desde CI en la Dirección para que ésta sea capaz de:

  • Mostrar exigencia y compromiso con las actuaciones de comunicación ante la línea jerárquica
  • Mostrar en forma ejemplar que los órganos directivos dan valor a la situación de los profesionales
  • Favorecer la utilización de las actuaciones de comunicación como actuaciones de gestión por parte de los mandos, insistiendo en su vertiente de comunicación ascendente

Sobre todo, debemos recordar que el liderazgo es una demanda para todos los niveles de la estructura, cada uno ante su equipo… por lo que debemos ser especialmente cuidadosos a la hora de reforzar y cuidar la imagen de liderazgo de todos los niveles directivos y, sobre todo de valorizar la aportación y la consideración de todos, no sólo de los líderes.

Para más información sobre este articulo contacta con paula.alvarez@alcor.es

Un comentario sobre “¿Por qué en la mayoría de las empresas se premia a los mejores trabajadores… con más trabajo?

  1. Paula, son unas interesantes reflexiones. Me hacen pensar que el tipo de actitudes que propones y comparto, el estilo de gestión que propicia, tienen una peculiaridad, no se pueden imponer desde una declaración de intenciones o desde el decálogo de cultura corporativa, sino que deben partir de una actitud que contagie al resto de la organización.

    Además de crear programas y planes, coincido contigo en que lo más eficaz es localizar las personas/equipos que mantienen estas sanas actitudes de manera natural, para sacarlos a la luz y fomentarlos, apoyados en análisis que demuestren las ventajas de estos comportamientos. A mi entender, un reconocimiento que tendrá un efecto más expansivo que una declaración de intenciones.
    Y de aquí al estilo de gestión real y a esa ‘cultura corporativa’ que identifica a la organización.

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