De como el ejemplo ganó a la información. La comunicación interna en estos malos tiempos

Los líderes deben dar visión y, para ello, muestran a sus potenciales seguidores quiénes somos, a qué aspiramos, hacía dónde vamos… Hablan y hablan. Y sus asesores de comunicación interna (sea como colaboradores internos o como consultores externos) les insistimos en la importancia de que lo hagan y procuramos apoyarles para que lo hagan bien.

La empresa toma la palabra y se explica ante sus colaboradores. En la intranet actualizamos cada día noticias que hacen referencia a los logros de la organización; cada tres o seis meses se realizan reuniones en todos los departamentos para explicar la marcha de la empresa y los avances en relación con el plan estratégico; con motivo de la crisis, hemos puesto en marcha una newsletter on-line que nos permite informar a todas las personas de forma inmediata; algunos de los más modernos directores generales tienen una cuenta en twitter en la que comparten sus impresiones del momento… Cientos de ejemplos. Por hablar que no quede.

Todo ello ha supuesto un gran progreso en la gestión de la información como palanca activadora de la implicación de los profesionales en la organización. No tenemos más que comparar con las todavía muchas empresas que no se ocupan –ni se preocupan- de compartir información con sus empleados sobre lo que pasa y, sobre todo, sobre por qué pasan las cosas. Si condenamos a nuestros profesionales a la oscuridad, dejando que se auto-iluminen como puedan a base de rumores y de interpretaciones libres construidas sobre hechos aislados, no debiéramos quejarnos después de que sus opiniones y reacciones no son coincidentes con las que esperamos o necesitamos.

Sin embargo, no quería hoy hablar de las indudables bondades de informar, de dar contexto, de explicar y contextualizar; en definitiva, de tratar a nuestros colaboradores reforzando su madurez –en el sentido que acuñaron los “viejos” Hersey y Blanchard: colaboradores “maduros” que “saben” y “quieren”-; yo quería hablar hoy de la trascendencia de escuchar.

En comunicación interna, ¿es suficiente con informar? El que informa, responde a preguntas cuya vigencia o conoce o presupone. ¿Estamos seguros de que conocemos de verdad las preguntas que dominan el clima de opinión de nuestra organización?

Todos los que nos dedicamos a la comunicación interna deberíamos preguntarnos con frecuencia cuánto tiempo y cuántas energías y recursos dedicamos a hablar/escribir/emitir y cuánto a escuchar, tomar el pulso y comprender a nuestros públicos internos. Me permito un símil provocador: hace ya mucho tiempo que nuestros colegas distinguieron entre el marketing y la publicidad.

Cuando los profesionales de una organización reciben mensajes que saben que han sido elaborado para ellos y constatan que no responden a sus auténticas preguntas, se está evidenciando ante ellos la distancia que nos separa, colaborando así a hacerla todavía más grande al ser más explícita. O bien no conocemos lo que les preocupa o interesa –lo que es grave-; o bien no nos importa –lo que es peor-; o bien no queremos o podemos responder –lo que es muy inquietante-.

Claro que muchas veces -sobre todo en estos tiempos de indefinición y crisis- algunas de las preguntas que los profesionales se hacen –nos hacemos- no tienen fácil respuesta: ¿mantendré mi empleo?, ¿empeorarán mis condiciones de trabajo?, ¿sigue siendo esta empresa el lugar adecuado para crecer profesionalmente?, ¿estamos siguiendo la estrategia adecuada para la sostenibilidad del negocio?… Son preguntas difíciles no porque su respuesta sea confidencial, sino porque no tienen respuesta directa. Son preguntas difíciles porque, de hecho, no están demandando información, sino certezas y seguridad en un entorno caracterizado por la indefinición. En este ámbito, nadie puede comprometer una respuesta y, si alguien promete algo, está siendo irresponsable.

¿Qué hacer? Debemos escuchar, debemos asegurarnos de que comprendemos con rigor, y debemos dialogar con la dirección sobre ello y sobre sus repercusiones sobre el desempeño: nunca como ahora fue tan importante comprender cómo están las personas con las que hacemos el negocio.

Si conseguimos que la dirección escuche, habremos dado un paso fundamental para lograr que sean conscientes de la trascendencia que su propio comportamiento cotidiano tiene en la transmisión de confianza y de convicción en las estrategias que desde la dirección se están impulsando y en cuya implantación la dirección debe ser ejemplar.

Porque, en definitiva, cuando nos sentimos en crisis, no se trata de informar, sino de mostrar liderazgo. Un liderazgo cercano, que escucha y que entiende, que está próximo a la realidad y no declama discursos irreales. Un liderazgo que ni pretende ser carismático ni tiene todas las respuestas, sino que muestra confianza en un rumbo, que no se asusta por estar cerca de los problemas, y que, al tiempo, demanda y refuerza la madurez y el compromiso de sus colaboradores.

En tiempos de crisis, cuando la confianza y el compromiso compartido deben cubrir el hueco dejado por las certezas, el ejemplo gana fuerza frente a la información. Por tanto, nunca fue tan importante la activación y el alineamiento de los procesos de comunicación interpersonales, sea de los líderes formales –jerárquicos- o informales.

¿Y qué hacemos desde Comunicación Interna? Animar a la dirección a que salga de su despacho –mejor mojarse juntos que permitir que los colaboradores crean que solo se mojan ellos-; reforzar la comunicación a través de la línea ejecutiva; evitar tanto los silencios como las promesas en los mensajes; cuidar como nunca la credibilidad y apelar a la profesionalidad.

Termino con una historieta, real: Un día, los periódicos anunciaron la fusión de dos multinacionales competidoras, lo que produjo la previsible convulsión en sus respectivas filiales en España. Año y medio después, las negociaciones de la fusión continuaban en medio de luchas de poder en las cúpulas de las casas matrices, las filtraciones interesadas en la prensa se sucedían día tras día mientras las direcciones de las filiales españolas no recibían ninguna información divulgable y sus equipos seguían obligados a competir entre si y con el resto, que aprovechaban la indefinición para hacerse con parte de la cuota de mercado de los dos fusionables. Los rumores y el desánimo entre los profesionales de ambas organizaciones eran evidentes. Qué hacer, se preguntaba la directora de comunicación interna de una de ellas –no tuve contacto con el otro-: no tengo información que difundir, no puedo hacer promesas sobre lo que todos ignoramos, ¿debo cerrar los canales? ¿debo centrar mi línea de comunicación interna en los pajaritos que vuelan sobre el cielo azul?… ¿para qué sirve la comunicación interna si no puedo actuar en los malos tiempos?

Nuestro protagonista se rebeló frente a su pretendida impotencia y puso su energía en tres puntos…
1. Alineamiento con la Alta Dirección, asumiendo que el silencio y la lejanía son las peores opciones.
2. Potenciar la proximidad y el liderazgo de la línea ejecutiva con programas de visibilidad/cercanía de la dirección –en sus distintos niveles- con sus equipos.
3. Centrar los mensajes en la apelación a la madurez y la profesionalidad de todos.

Recuerdo especialmente uno de sus mensajes, puesto en boca del Director General. Decía textualmente: “no sabemos cuándo terminará todo esto, pero podemos tener una certeza: si trabajamos con profesionalidad y compromiso mientras dure la indefinición, cuando acabe estaremos en mejor situación que si hoy tiramos la toalla; nada está asegurado, pero las probabilidades de éxito son mayores en un caso que en otro. Además, en un caso habremos mostrado confianza en nosotros mismos y nos habremos hecho acreedores de buenas noticias, mientras que en el otro nos habremos anticipado y comprado probabilidades para las malas.”

Continúa la conversación...

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