Los anticuerpos de los cambios

“Somos muy buenos diagnosticando y asesorando a nuestros clientes pero no tanto implantando las soluciones para materializar los cambios que queremos conseguir”.

Esta frase es la frase más típica y tópica cada vez que queremos hacer algo diferente en las empresas – que por cierto – suele ser muy a menudo, ya que el contexto económico y la presión de los competidores y clientes obligan a las empresas a reinventarse permanentemente y a integrar en su ADN características básicas – sobre todo en épocas de incertidumbre- como pueden ser la flexibilidad y agilidad.

Estos rasgos – que enunciados como valores o principios en las webs corporativas, suenan sencillas – son tremendamente exigentes cuando hablamos de comportamientos de personas.

En muchas ocasiones implican cambios profundos en muchos procesos esenciales de la organización (orientacion al cliente externo e interno, toma de decisiones ágiles y participativas, enfoque de “grupo”….) que dificultan su implantación real, es decir, su concreción en comportamientos concretos adoptados por las personas. En estas situaciones es cuando hablamos de “gestión del cambio”.

Es importante comprender desde el inicio la importancia de ver el cambio como la gestión de un proceso, no como una acción o un conjunto de acciones aisladas.

Sobre todo si esas acciones pasan un mensaje a la organización de “cambios profundos”, que modifican el ADN.

A. Introducir nuevas exigencias en comportamientos hace decaer el desempeño individual

B. Es importante gestionar adecuadamente el cambio para no “caer demasiado abajo” en el valle de la desesperación

C. Para reducir el tiempo de cambio es importante gestionar adecuadamente los problemas y los riesgos que puedan surgir en el camino

D. Con una adecuada gestión del cambio se puede acelerar el proceso de transformación en la organización.

No podemos olvidar que los cambios al inicio suelen generar “anticuerpos” en las personas que, tienen su propia opinión sobre los mismos y sus propios miedos que en ocasiones, actúan como límites en sus comportamientos, por lo que es habitual que en la puesta en marcha, el desempeño esperado de las personas suele caer picado en el momento de poner en marcha un proyecto de cambio y, generalmente vuelve a recuperarse paulatinamente a medida que pasa el tiempo (“valle de la desesperación”).

Es cierto que no hay receta mágica sobre gestión del cambio en las empresas. En cada una de ellas funciona de una manera, con unas palancas concretas.

Sin tener la intención de hacer una receta universal, algunas ideas clave que nos permitirán afrontar los cambios en las organizaciones son las que a continuación desarrollo:

  • Explicar y compartir la necesidad real de cambiar las cosas en la empresa, generando una “sensación de urgencia” en los equipos que movilice. 
  •  Contar con el apoyo de la Dirección de la empresa y un equipo de trabajo que respalde el cambio, que cuente con conocimiento, motivación, relaciones y sobre todo capacidad de influencia que pueda respaldar los cambios y allanar los posibles problemas que puedan ir surgiendo en el camino. Es fundamental que la Dirección actúe como motor del cambio pero debe apoyarse en los mandos de la organización como catalizadores reales de los comportamientos- 
  •  Generar una visión compartida de hacia dónde queremos ir como empresa – en la que todos se sientan incluidos y entiendan y compartan la necesidad de los cambios propuestos y desde luego, hacerla conocida en toda la organización. No podemos olvidar que nadie cambia si no cree que debe hacerlo.
  • Asumir el cambio como un proceso, no como acciones concretas. La cultura del proceso permite no perder de vista los problemas que surgen – unos reales y otros mentales – intentando dar soluciones e implicar a todas las personas medidas que se resuelven. 
  • Compartir conocimientos e intercambiar habilidades interfuncionales – nadie sabe de todo, pero lo que es importante, es que todo el equipo se ponga como meta llevar a la organización hacia la visión compartida, que garantiza el éxito del proyecto.
  • Dar empowermente y exigir responsabilidad a las personas en sus comportamientos.
  • Fomentar la iniciativa individual y capitalizar la innovación que puede desarrollar dentro de la empresa– en la mayoría de los casos si se gestiona adecuadamente el proceso de cambio tiene como consecuencia nuevos enfoques que pueden resultar valiosos de cara al futuro.
  • No cantar victoria antes de tiempo y consolidar el cambio en la organización – la garantía de éxito de que un cambio ha sido bien gestionado es cuando la visión y las nuevas normas sobre cómo hacer las cosas se convierten en comportamientos habituales en las personas que forman la organización.

 

Paula Alvarez

paula.alvarez@alcor.es

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