Confianza, credibilidad, comunicación y fusiones&adquisiciones

 

Uno de los aspectos más críticos desde el punto de vista de la comunicación interna es conseguir la confianza de nuestros profesionales y, por tanto su compromiso con un proyecto, con una visión común, en definitiva, con la empresa. Pero cuando abordamos el tema de confianza y credibilidad internas, no podemos perder de vista interno sobre todo, la confianza  se merece y no se impone. , es a la vez proceso y resultado. Para trabajar la confianza interna entre nuestros profesionales, es necesario manejar  dos conceptos clave: comunicación transparente  y coherencia. Sobre todo la coherencia basada en la ejemplaridad de los mandos, es decir, la coherencia entre los discursos y los hechos.

Durante los procesos de fusión estos tres conceptos se interrelacionan aun más si cabe y, suponen un  esfuerzo extra para los directivos de primer nivel de la compañía al ser imprescindible en esos momentos de transformación de la empresa, que estén perfectamente enfocados.

El motivo es que las personas son la clave del éxito de una fusión y, la confianza es el primer factor a trabajar en un proceso de estas características.  En un estudio de London Business School entre más de 100  directivos de grandes empresas, se recoge que la causa más citada de fracaso en las fusiones son “los problemas con los empleados”

Y desde luego, para sembrar confianza, para que alguien se fíe de nosotros, lo primero que debemos hacer es hablar con transparencia: y eso es comunicación. En condiciones normales, se acepta el contenido de lo que se recibe y, pasado poco tiempo, se contrasta con la experiencia. De ahí la trascendencia de calibrar bien el mensaje que se transmite  en estos  procesos de transformación tan delicados. A fin de cuentas, son procesos  en los que se tensa la cuerda y, si no se gestiona adecuadamente, puede suponer la pérdida de confianza de los profesionales en el proyecto empresarial.

Al hilo del mismo estudio arriba mencionado, un 50% de los ejecutivos de las compañías fusionadas abandonan las empresas antes de un año tras la fusión y otro 25% lo hace antes de los tres años siguientes. Aparte de las cuestiones estratégicas, financieras, legales, organizativas, técnicas, es importante recordar que una fusión es, fundamentalmente, un asunto de integración de personas y de equipos. Por este motivo es fundamental para garantizar su éxito cuidar la relación interna, desarrollar una comunicación abierta y permanente que permita adelantarse a preguntas, desactivar rumores, aclarar dudas, asumir errores, pedir perdón, etc. Por tanto, una comunicación resulta clara y puntual sobre un proceso que afecta tanto a la vida de las personas  es el primer paso. La confianza crecerá en la medida en que la realidad confirme dicho lema: eso es coherencia.

Sin embargo, mientras que el resto de factores se reflexionan y se planifican, las cuestiones referidas a las personas tienden a olvidarse: los altos ejecutivos suelen considerar la problemática de los recursos humanos o bien es una cuestión de segundo orden, que se piensa después o bien es una cuestión que “se deja a los técnicos”. Y la verdad es que, a la hora de los problemas, las personas ocupan el primer lugar y afectan a todos. No podemos perder de vista que desde un punto de vista interno, las  fusiones suponen la creación de un nuevo grupo social, lo que, para las personas implica:

  • incertidumbre sobre todas las cuestiones socio-laborales que afectan al individuo en su trabajo:
    • ¿mantendré mi empleo?
    • ¿cambiará mi salario o mis beneficios?
    • ¿cambiará mi actividad, mi grupo, mi jefe, mi ciudad, …?
  • sensación de pérdida:
    • ¿cómo se valorará todo el trabajo que hecho hasta ahora?
    • ¿quién reconocerá todos mis esfuerzos anteriores?

Y en estas situaciones, es frecuente que las personas se enfoquen “hacia adentro”, se ensimismen en su problema,  lo que puede ser interpretado como falta de colaboración o de resistencia ante el cambio, lo que repercute gravemente sobre su productividad, sobre su orientación al cliente y sobre su aportación en la generación de conocimiento.

Teniendo en cuenta que el capital humano es uno de los de mayor valor de la empresa, las prioridades desde el punto de vista interno de organizaciones que abordan el reto de liderar un proceso de Fusión & Adquisición son:

1. Liderar y anticiparse: Una adecuada planificación e impulso de los procesos de fusión &adquisición liderados desde la Dirección y la línea jerárquica de las organizaciones resulta clave para la asegurar la viabilidad de una fusión o adquisición. Es fundamental que los  directivos lideren el proceso, transmitiendo al conjunto de la organización mensajes transparentes y coordinados sobre la planificación y la gestión del proceso, destacando el impacto sobre las personas y aportando directrices para su adecuada integración gestión.

2. Generar confianza: Las fusiones & adquisiciones son momentos críticos para las empresas que, inmersas en profundos cambios internos, pueden ver debilitada competitividad en el mercado al existir un riesgo de salida de talento y de clientes, como consecuencia de esta confusión. Esta incertidumbre que debe ser adecuadamente  gestionada antes, durante y después de manera rápida, eficaz e integral abordando todos los aspectos que impactan en las personas gestionado por los lideres adecuados

3. Gestionar el cambio: una fusión es una buena oportunidad para competidores que quieran hacerse con cuota de mercado. Para minimizar los impactos en clientes, es necesario gestionar el cambio a través de un liderazgo capaz de comprometer a los profesionales con los objetivos de negocio y reaccionar de forma coordinada y sólida ante el mercado – manteniendo los niveles críticos de negocio.

Paula Alvarez

paula.alvarez@alcor.es

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